Vorlage an den Landrat

E. Generelle Bemerkungen zur Abwicklung von Informatikprojekten

1. Projektmanagement


1.1. Mögliche Projektorganisationen


1.1.1. Reine Projektorganisation (Task force)


Beschreibung
Die Projektarbeiter/innen werden aus ihren Stamm-Abteilungen herausgelöst und zu einer neuen Organisationseinheit unter der Leitung der/des Projektmanager/in zusammengefasst, die/der damit - temporär - Linienvorgesetzte/r wird. Das Projektteam arbeitet vollumfänglich an diesem Projekt.


Anwendungsbereich
Grosse Projekte, die relativ lang dauern oder kritisch (geworden) sind.


Vorteile

Nachteile:




1.1.2. Matrix-Projektorganisation


Beschreibung
Die Projektleitung erhält vereinbarte Zugriffsrechte auf genau definierte (Personal-) Ressourcen. Die so bestimmten Mitarbeitenden unterstehen in Projektbelangen der Projektleitung.


Anwendungsbereich
Breit gestreuter Anwendungsbereich


Vorteile

Nachteile




1.2. Projektmanagement in der kantonalen Verwaltung


Mit RRB Nr. 94 vom 10. Januar 1995 hat der Regierungsrat die für die Abwicklung von Informatikprojekten in der kantonalen Verwaltung vorgeschriebene Projektmethodik festgelegt und die Methodik «IFA-PASS ®» gewählt (Projekt-Management-, -Abwicklungs- und -Steuerungs-System des Instituts für Automation AG, Zürich). Sie gliedert das Vorgehen in die Phasen «Vorstudie», «Konzept», «Systemspezifikation», «Programmentwicklung/Realisierung», «Benutzerorganisation» und «Einführung» [vgl. Ablaufdiagramm in E.1.3].


Ebenfalls ist eine Organisation für mittlere und grosse Projekte mit strategische und operativer Ebene definiert. Nach IFA-Pass ist eine allgemeine gültige Aussage zur Wahl der Organisationsform nicht möglich. Vielmehr spielen verwaltungsspezifische Gegebenheiten, praktische Erfahrungen und personelle Voraussetzungen einen entscheidende Rolle. IFA-Pass legt Leitlinien für die einzelnen Organisationsformen fest ("Wichtig ist in jedem Fall, dass die geltenden Regelungen für die gewählte Projektorganisation schriftlich festgelegt und allen Beteiligten bekannt sind.").


Jede Direktion ist im Besitz der vollständigen Dokumentation, auf dem Intranet der kantonalen Verwaltung ist eine Kurzform (mit einer vereinfachten Struktur für kleinere Projekte) sowie der Formularsatz in elektronischer Form abrufbar.


Auf die Pflicht zum Einsatz der IFA-PASS-Methodik sind die Direktionen letztmals am 29. Juni 2001 in der Generalsekretären-Konferenz aufmerksam gemacht worden.


Hinsichtlich Schulung werden im verwaltungsinternen Kursprogramm ein Basiskurs und Aufbauseminar zur Vermittlung von Wissen im Projektmanagement angeboten. Diese Kurse dauern je drei Tage. Der Ausbildung im Projektmanagement soll in Zukunft noch eine wesentlich höhere Bedeutung zugemessen werden.




1.3. Projektablauf: Vorgehensübersicht nach IFA-Pass


Die nachfolgende Übersicht zeigt die Phasen, welche ein Informatikprojekt gemäss IFA-Pass durchläuft.


Grafik




2. Controlling


Bei grossen Informatikprojekten wird in der Regel ein spezielles Projekt-Controlling eingesetzt. In besonders komplexen Projekten wird das interne Controlling durch eine externe Projektbegleitung oder ein externes Projekt-Controlling ergänzt, so beispielsweise beim Personal- und Lohn-Informations- und -Administrationssystem (PIAS/LIAS, Projektname «Espresso»). Das Controlling hat zur Aufgabe, die aufgelaufenen Kosten mit den geplanten Kosten zu vergleichen und die Einhaltung der geplanten Termine zu überprüfen. Resultieren Abweichungen, so schlägt der Controller Korrekturmassnahmen vor. Über die gesamte Projektdauer wird bezüglich der Projektkosten eine Erwartungsrechnung nachgeführt. Diese zeigt, wie sich die Gesamtkosten entwickeln aufgrund der aufgelaufenen und der zu erwartenden Kosten.




3. Besondere Schwierigkeiten in Informatikprojekten


Informatikprojekte sind mit vielfältigen Risiken und mit einem grossen Konfliktpotenzial verbunden. Die Risiken liegen beim Management, bei den Terminen und Kosten, bei den Sachzielen und der Qualität. Eine 1995 veröffentlichte Studie der Standish Group besagt, dass bei 53% aller Projekte Budgetüberschreitungen resultierten und 31% der Softwareprojekte abgebrochen worden sind. Lediglich 9% aller grösseren Softwareprojekte wurden innerhalb des Budgets und des Zeitplans abgewickelt. Was sind die Ursachen? Informatikprojekte sind in der Regel Entwicklungs- und Organisationsprojekte. Die Anforderungen sind nicht von allem Anfang klar wie z. B. bei einem Bauprojekt. Die Anwendenden bringen unterschiedlichste Anliegen und Wünsche ein, welche die Steuerung von Informatikprojekten erschweren. Jedes Informatikprojekt ist gleichzeitig ein Organisationsprojekt, mit welchem die Ablauforganisation verändert und an die Anwendenden neue Anforderungen gestellt werden. Anfänglich fehlen die fachlichen Voraussetzungen für die Bedienung der neuen EDV-Anwendungen oftmals, so dass der Widerstand bei dem bzw. der Anwendenden vorprogrammiert und die Akzeptanz anfänglich klein ist. Die Kräfte werden oftmals für die Erhaltung des eigenen "Königreichs" eingesetzt. Direktionsübergreifende Organisationsprojekte sind in einer dezentralen Struktur wie bei der kantonalen Verwaltung, wo die Direktionen eine grosse Eigenständigkeit haben, besonders schwierig. Mit zunehmender Komplexität wird das «Schwarzpeter-Spiel» einfacher.


Eine der wichtigsten Schlüsselfrage in einem Informatikprojekt ist denn auch "Wie weit passen wir die Prozesse an die Software an bzw. wie weit soll die Software an die bestehenden Prozesse angepasst werden?" Der Regierungsrat vertritt den Grundsatz, dass Standard-Software eingekauft werden soll, und dass die Prozesse vor der Einführung der neuen Software optimiert werden sollen. Dieser Grundsatz stellt hohe Anforderungen an das Prozessmanagement, müssen die Prozesse doch grundlegenden Veränderungen unterworfen werden. Nur mit einer vorgängigen Prozessoptimierung kann sichergestellt werden, dass Vereinfachungen bei den Abläufen und damit Entlastungen bei den personellen Ressourcen erzielt werden.


Ein weiteres Spannungsfeld besteht in der Kommunikation zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber und zwischen den verschiedenen Fachdisziplinen. Von Seiten der Informatiker/-innen werden Probleme oft als weniger schwerwiegend eingestuft, währenddem die Anwendenden sich vorwiegend auf diejenigen Fragestellungen konzentrieren, welche Schwierigkeiten bieten.


Die folgenden Fehlerquellen sind typisch für Informatikprojekte und haben negative Auswirkungen auf den Projektverlauf:


Diese vielfältigen Problembereiche führen dazu, dass Informatikprojekte schwierig zu steuern sind, und dass die Zielsetzungen bezüglich Termine, Kosten und Nutzen praktisch nie zu 100 Prozent erreicht werden. Die Budgetierung und Planung von Informatikprojekten stellen denn auch eine besondere Schwierigkeit dar. Bei Entwicklungsprojekten weisen Abweichungen vom SOLL nicht immer auf Managementfehler hin. Während eines Entwicklungsprojekts müssen die Ziele oftmals wieder angepasst werden und man kann Phasen von "Trial and error" nicht verhindern.


Bei einigen direktionsübergreifenden Grossprojekten prallen oft unterschiedliche über Jahrzehnte separat entwickelte Arbeitsphilosophien und -methoden aus allen Fachgebieten der kantonalen Verwaltung aufeinander. Im Zuge der laufenden Teilvereinheitlichung der EDV müssen nicht geringe Ressourcen für die Bewältigung dieser Heterogenität aufgewandt werden. Diese Ressourcenbindung ist in EDV-Projekten, welche nur ein Fachgebiet betreffen, in der Regel wesentlich geringer.


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